NOKIA : Le piège du changement et l’appel du leader messianique

Nokia, ou la tragédie d’un changement précipité

Nokia, leader mondial des téléphones dans les années 2000.

Nokia, dans les années 2000, est le roi mondial des téléphones mobiles. En 2007, elle contrôle 40 % du marché. Mais l’iPhone (Apple) et Android (Google) redistribuent les cartes.

Stephen Elop, ex-cadre de Microsoft, prend la tête de Nokia en 2010. Il incarne une rupture. Son « Burning Platform Memo » annonce :

• L’abandon du système Symbian ;

• Une alliance exclusive avec Microsoft (Windows Phone) ;

• Une restructuration massive, des milliers de licenciements, la fermeture de sites historiques, la vente de divisions entières.

  
  

Le tout dans un climat de crise, sous pression des actionnaires. Elop devient un leader messianique, prêt à tout pour sauver ce qui peut l’être. Mais cette brutalité — perçue comme stratégique — détruit l’ADN de Nokia. Résultat : en 2013, la division mobile est vendue à Microsoft. Le projet échoue. En 2016, Nokia disparaît du marché comme acteur majeur.

Ce cas illustre une vérité amère : dans le chaos du changement, la quête de légitimité pousse certains dirigeants à détruire ce qui a été construit — non par cruauté, mais par peur. Ils deviennent des Cronos "dévorant leurs propres enfants" (voir notre précédent article :"Leadership : l’IA ne remplace pas, mais la peur du changement oui.). Et parfois, c’est le burnout organisationnel qui en résulte.

Quand le changement devient pathogène

Selon Gartner (2022), un salarié subit en moyenne 10 changements importants par an contre 2 en 2016. Fusions, réorganisations, changements culturels ou digitaux : tout s’accélère.

Le cas de Nokia n’est pas isolé. Les changements dans les entreprises sont fréquents. Selon Gartner (2022), un salarié subit en moyenne 10 changements importants par an contre 2 en 2016. Fusions, réorganisations, changements culturels ou digitaux : tout s’accélère.

Ces changements ont des conséquences sur le personnel. Et les managers sont en première ligne : Gallup (2024) montre qu’ils sont 56 % plus exposés à ces changements. La conséquences principales est le stress. Une étude de Ciphr  (2023) indique que 98 % des leaders considèrent leur poste comme stressant, avec surcharge, incertitude économique, attentes contradictoires.

Ce stress chronique peut engendrer des dérives : management toxique, décisions hâtives, comportements hostiles.

L’European Journal of Work and Organizational Psychology (2021) parle d’un cercle vicieux :

Stress → Perte de repères → Harcèlement moral → Angoisse → retrait → Burnout. Ce n’est plus un effet collatéral, c’est devenu un phénomène de fond. Vous souhaitez en savoir davantage sur le burnout, lisez cet article : Qu'est-ce que le burnout ?.

Une mécanique de la peur

Quand un leader anxieux se sent menacé..

Nous l'avons vu, les changements induisent des réactions de stress chez les managers qui peuvent parfois être contreproductives pour eux et pour l'entreprise. Voici une explication à ce phénomène.

Quand un leader anxieux se sent menacé toute forme de résistance peut devenir intolérable. Il peut en résulter souvent une posture autoritaire, sèche, défensive.— une tentative désespérée de contrôle .

Un aveu d’impuissance, oserai-je dire, déguisé en poigne de fer. À l’instar du félin qui use de ses crocs pour se défendre, le manager anxieux adopte des postures dures, blessantes, souvent sans même s’en rendre compte, par peur de perdre contrôle et statut. Il mord quand il se sent menacé. 

À l’instar du félin qui use de ses crocs pour se défendre, le manager anxieux adopte des postures dures, blessantes, souvent sans même s’en rendre compte, par peur de perdre contrôle et statut. Il mord quand il se sent menacé. 

Sigmund Freud l’avait bien pressenti lorsqu’il écrivait : « La peur, lorsqu’elle devient insupportable, cherche à se transformer en puissance agressive » (Freud, 1926, Inhibition, Symptom and Anxiety). Bref, si l’on pousse la métaphore, c’est le principe archétypal de l’action-réaction : l’agression non digérée par l’individu, venant de son organisation, est projetée sur la cible socialement acceptable — souvent, le fameux « collaborateur ».

Le salarié est sommé d’aller « plus vite, avec moins », d’être « agile, sans jamais ralentir ».

Mais la dureté engendre la douleur. Le management devient alors un champ de tensions.  Cette logique mène à l’épuisement professionnel et à la dépression, souvent masqués par des discours sur la « performance ».

Sortir du piège du leader messianique, c’est possible — mais cela demande du recul, du discernement et parfois… un accompagnement.

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📚 Et surtout, ne manquez pas le prochain article consacré à Mme H., cette figure invisible du monde du travail, dont l’histoire résonnera peut-être avec la vôtre.

Parce qu’on ne change pas durablement en silence. On change en parlant, en écoutant… et en osant être accompagné.

Sources :

• Ciphr. (2023). The state of leadership stress in 2023. Ciphr Research.

• European Journal of Work and Organizational Psychology. (2021). Impact of organizational change on stress and workplace behavior.

• Freud, S. (1926). Inhibition, symptom and anxiety. In J. Strachey (Ed. & Trans.), The standard edition of the complete psychological works of Sigmund Freud (Vol. 20, pp. 75–176). Hogarth Press.

• Gallup. (2024). Global workplace trends: Managerial challenges and change management. Gallup, Inc.

• Gartner. (2022). Employee change experience study. Gartner Research.

• Nietzsche, F. (1886). Beyond Good and Evil. (Original work published 1886)