Comment faire face à la résistance au changement? : Le cas de M.H
- amahy82
- 27 juil.
- 4 min de lecture
Dernière mise à jour : 28 juil.
Le cas M. H. : Changer sans broyer — repenser la mutation des organisations
Les noms, événements et situations présentés dans cet article ont été modifiés afin de garantir l’anonymat des personnes concernées. Il s’agit d’une mise en récit inspirée d’un cas réel, représentatif d’une dynamique organisationnelle fréquente.
Avant de parler résistance au changement, écoutez ce qui s’effondre chez l’autre
Monsieur H., 50 ans, commercial expérimenté, travaille depuis plus de 20 ans dans un laboratoire pharmaceutique en Wallonie.
Il vient me voir en consultation, après avoir lu mon post sur le burn-out (Qu'est-ce que le burnout ?). Il se reconnaît. Il veut comprendre. Il veut tenir.
Il arrive épuisé. Triste. Fragilisé.
Et il me raconte.
« Depuis qu’elle est arrivée, rien ne va plus. »
"Elle", c’est Rebecca. Nouvelle manager, arrivée un an plus tôt. Et depuis : remarques cinglantes, critiques, humiliations à répétition.
« Monsieur, vos chiffres sont mauvais. Même les nouveaux font mieux que vous. »
Ce n’est pas un manque d’engagement. C’est un excès de loyauté abandonnée
Monsieur H. ne comprend pas. Il a toujours été un pilier : rigoureux, fidèle, connaissant ses clients sur le bout des doigts. Il ne voit qu’une chose : sa valeur n’est plus reconnue.
Insomnie, surmenage, sentiment d’échec. Depuis plusieurs mois, il ne dort plus. Il rumine. Il compense. Il travaille deux fois plus. Mais rien n’y fait. Ses efforts semblent invisibles.
Pire : sanctionnés.
Il a l’impression qu’on veut l’écarter. Et cette impression devient obsession : il perçoit sa manager comme injuste, attribuant des privilèges aux autres nouveaux. Des jeunes hommes dans la vingtaine.
Elle le traite de « caractériel », « d'inadapté », « de nerveux ».
Il se sent acculé. Harcelé. Inutile. Il pense même, parfois, à en finir. (comprendre les réactions conflictuelles : "Leadership : l’IA ne remplace pas, mais la peur du changement oui).
Gagner ou s’effondrer : la dernière bataille
Ce qu’il veut ? Des armes. Des armures. Un bouclier. Pas pour se défendre. Pour protéger ce qu’il lui reste : sa dignité professionnelle.
« J’étais le meilleur. Mes anciens managers me le disaient. »
Ne gérez pas la résistance, reconnaissez la perte de repères
Il n’est pas en résistance au changement. Il est en résistance à la disparition de sa valeur.
Derrière le conflit : une transformation brutale
Pour comprendre cette situation, il faut dézoomer. Ce n’est pas juste un conflit. C’est un séisme organisationnel .
Ce que vivait Monsieur H. :
Une entreprise où les relations durables primaient sur les performances immédiates. Un système où la connaissance client, la fiabilité, la fidélité avaient de la valeur.
Mais voilà :
Le modèle s’effondre. Les concurrents arrivent. Les marges s’écroulent. Les actionnaires imposent une nouvelle stratégie (pour en savoir plus sur l'impact de ces stratégies : NOKIA : Le piège du changement et l’appel du leader messianique).
Objectif : vendre plus, plus vite. La relation client ? C’est secondaire. Ce qui compte ? Des chiffres. Tout de suite.
Une nouvelle ligne, un nouveau visage
Et nomme Rebecca, jeune manager, alignée avec les nouvelles valeurs : agilité, performance, résultats.
Sa mission : mettre l’équipe au diapason.
Ne gérez pas le changement comme un projet : gérez-le comme un choc identitaire
Ce que ce cas nous apprend
Dans les transformations organisationnelles, le problème n’est pas le changement. Le problème, c’est la manière dont il est communiqué.
Quand le stress extrême de la mutation n’est pas conscientisé, il n’est pas traité. Il va se communiquer de manière implicite. À l'insu des personnes. Il se traduit :
par des tensions interpersonnelles,
des malentendus profonds,
et des glissements de sens destructeurs.
Ce que l’un dit pour construire, l’autre peut l'entendre comme une agression.
Changer les pratiques, c’est une chose.
Mais changer les valeurs, les repères, les codes implicites ? (Fusion-acquisition : Le délicat équilibre entre efficacité et cohésion sociale)
C’est bouleverser des identités. Et ça ne peut pas se faire à coup de tableaux Excel.
sécurisez avant d’accélérer
Repenser la mutation
Ce que montre le cas de Monsieur H., c’est que les organisations ont besoin de sécurité psychologique pour muter.
Pas de la mollesse. Pas de l’indulgence.
Mais de la clarification, de la reconnaissance, et surtout d’une lecture systémique de ce qui se joue.
Changer sans broyer, c’est possible.
Mais ça suppose une chose :
👉 Ne pas confondre résistance et loyauté.
👉 Ne pas interpréter les silences comme un désengagement.
👉 Et surtout : reconnaître que dans toute mutation, il y a des pertes à accompagner.
Pour vous accompagner dans ces transformations complexes, Argo’s Consulting met à votre disposition son expertise en conseils psychologiques, aussi bien pour les entreprises que pour les particuliers (Pourquoi faire appel à des intervenants extérieurs pour accompagner les changements organisationnels ?).
Je suis Alexandre Mahy, psychologue du travail, et je vous invite à me contacter par mail ou par téléphone. Toutes les informations nécessaires sont disponibles sur ce site.
N’attendez pas que les tensions s’aggravent, construisons ensemble une mutation sereine et respectueuse.
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